El Poder De Las Opciones Sobre Acciones Como Una Motivación

Conceptos básicos de las opciones: ¿Por qué utilizar opciones? Hay dos razones principales por las que un inversor utilizaría opciones: especular y cubrir. Especulación 13 Usted puede pensar en la especulación como apuestas sobre el movimiento de una seguridad. La ventaja de las opciones es que usted no está limitado a hacer un beneficio sólo cuando el mercado sube. Debido a la versatilidad de las opciones, también puede ganar dinero cuando el mercado va hacia abajo o incluso hacia los lados. La especulación es el territorio en el que se hace el gran dinero - y se pierde. El uso de opciones de esta manera es la razón por la cual las opciones tienen la reputación de ser arriesgadas. Esto es porque cuando usted compra una opción, usted tiene que ser correcto en determinar no sólo la dirección del movimiento de las existencias, sino también la magnitud y el momento de este movimiento. Para tener éxito, usted debe predecir correctamente si una acción va a subir o bajar, y usted tiene que estar en lo correcto acerca de cuánto va a cambiar el precio, así como el marco de tiempo que tomará para que esto suceda. Y no te olvides de las comisiones. Las combinaciones de estos factores significa que las probabilidades se apilan en su contra. 13 Entonces, ¿por qué las personas especulan con opciones si las probabilidades son tan sesgadas? Aparte de la versatilidad, su todo sobre el uso de apalancamiento. Cuando usted está controlando 100 acciones con un contrato, no toma mucho de un movimiento de precios para generar beneficios sustanciales. 13 Cobertura 13 La otra función de las opciones es la cobertura. Piense en esto como una póliza de seguro. Así como usted asegura su casa o automóvil, las opciones se pueden utilizar para asegurar sus inversiones contra un descenso. Los críticos de las opciones dicen que si usted está tan inseguro de su selección de acciones que necesita un seto, no debe hacer la inversión. Por otro lado, no hay duda de que las estrategias de cobertura pueden ser útiles, especialmente para las grandes instituciones. Incluso el inversor individual puede beneficiarse. Imagine que quería aprovechar las acciones tecnológicas y su ventaja, pero digamos que también quería limitar las pérdidas. Mediante el uso de opciones, que sería capaz de restringir su lado negativo, mientras disfruta de la parte superior de una manera rentable. 13 Aunque las opciones sobre acciones de los empleados no están disponibles para todos, este tipo de opción podría, de alguna manera, ser clasificada como Una tercera razón para usar las opciones. Muchas empresas utilizan opciones sobre acciones como una forma de atraer y mantener a los empleados con talento, especialmente la administración. Son similares a las opciones de acciones regulares en que el tenedor tiene el derecho pero no la obligación de comprar acciones de la compañía. El contrato, sin embargo, es entre el titular y la empresa, mientras que una opción normal es un contrato entre dos partes que no tienen nada que ver con la empresa. El efecto de la cultura El efecto de la cultura La investigación en los últimos 25 años es clara: la propiedad de los empleados puede motivar a los empleados y mejorar el rendimiento de la empresa, pero Sólo bajo ciertas condiciones. El desafío consiste en determinar cuáles son esas condiciones con la mayor exactitud posible. Si la motivación de los empleados es parte de la respuesta, entonces un acercamiento a este desafío es a través de la psicología organizacional. La perspectiva psicológica supone que la forma en que las personas interpretan la propiedad tiene un impacto más directo en el rendimiento de la empresa que las estructuras legales o las declaraciones de visión. Por lo tanto, los líderes necesitan información confiable sobre lo que significa propiedad para los empleados. Durante los últimos seis años hemos construido una base de datos sobre las interpretaciones de la propiedad, así como sus efectos sobre la actitud y el comportamiento, utilizando la Encuesta de Cultura de la Propiedad153, o OCS. Este informe comparte datos OCS que sugieren que el poder motivacional de propiedad depende tanto de su efectividad como un incentivo financiero y un efecto de cultura más profundo. Después de revisar los datos, proponemos cinco formas en que los líderes pueden maximizar el beneficio que sus empresas obtienen de la propiedad de los empleados. Nadie negaría que la propiedad de los empleados es compartir los beneficios financieros del éxito de la empresa. Muchos líderes creen que en las mentes de los empleados todo se reduce a efectivo, ya sea actual o diferido. Nuestros datos indican que no es el caso. El poder de propiedad parece surgir del aprovechamiento de los aspectos financieros y no financieros de la propiedad de los empleados. Los datos resumidos aquí sugieren que, en su forma más efectiva, la propiedad da a los empleados no sólo una razón financiera para realizar sino una razón para pertenecer. Definición de la propiedad Muchos líderes de la empresa aprecian que una definición compartida de la propiedad es necesaria si la propiedad de los empleados es hacer una diferencia de comportamiento positiva. Con frecuencia intentan, ya sea de forma consciente o por defecto, promover una definición de propiedad basada en los documentos legales que establecen los parámetros del plan de propiedad de la empresa. Desafortunadamente, la propiedad de la palabra tiene una miríada de significados en las mentes de los empleados y los documentos del plan son sólo una entrada entre muchos. Un estudio de la psicología de la propiedad concluye: las concepciones culturalmente y conductualmente fundamentadas de la propiedad pueden no coincidir con concepciones legalmente legales.1 No son las definiciones legales sino las definiciones vivas de propiedad las que afectan la percepción de los empleados del plan, de la empresa y De sus propios roles. Dado que estas percepciones son la materia prima del comportamiento grupal, los líderes de las empresas deben trabajar con, y cuando sea necesario, desafiar las interpretaciones de propiedad de los empleados. Las interpretaciones variadas y contradictorias de la propiedad se reflejan en las respuestas a la Encuesta de Cultura de la Propiedad153 (OCS), un enfoque basado en encuestas para medir la psicología de la propiedad. Por ejemplo, el OCS pide a los empleados lo que primero viene a la mente cuando piensan en la propiedad de los empleados. Una muestra de las respuestas incluyen: inversión, incentivo, trabajo en equipo, falso, igualdad, un buen beneficio, participación de los empleados, y lo que es En otras palabras, la asociación primaria con la propiedad puede ser cualquiera de una amplia gama de significados: Toma de decisiones, un plan de beneficios, camaradería, ganancias financieras a corto plazo, ganancias financieras a largo plazo, un truco, una oportunidad para el igualitarismo y un desconocido. El potencial de opiniones dispares es mayor en las grandes empresas con múltiples ubicaciones y diversas fuerzas de trabajo, pero incluso en las pequeñas empresas las interpretaciones conflictivas de la propiedad de los empleados pueden ser sustanciales. Las respuestas citadas en el párrafo anterior, de hecho, se toman de una de las empresas más pequeñas para tomar el OCS, con menos de 50 empleados. Sobre la base de nuestro trabajo con las compañías de propiedad de los empleados en los últimos 14 años, hemos identificado cinco aspectos principales de la propiedad: la mayoría de las personas en los Estados Unidos es probable que definan la propiedad de los empleados de una empresa utilizando una combinación de los siguientes cinco significados: Algunas personas ven la propiedad como un beneficio financiero-como propietarios, que esperan en algún momento para recibir valor en efectivo. Participación. Algunas personas quieren ser incluidos en las decisiones que afectan a su trabajo cotidiano que quieren tener una voz sobre los temas que afectan sus condiciones de trabajo. Influencia . Algunas personas quieren participar en decisiones más amplias a nivel de toda la empresa. Quieren un grado de influencia sobre cuestiones estratégicas. Comunidad. Algunas personas quieren sentir un vínculo con sus compañeros propietarios que quieren sentir que toda la empresa está en esto juntos. Equidad. Algunas personas principalmente quieren ser tratados de manera justa por la empresa que quieren reglas sensatas y no quieren tratamiento especial para personas específicas. Los datos Los hallazgos reportados aquí provienen de 4.110 empleados de 17 empresas de propiedad de empleados que han completado la Encuesta de Cultura de Propiedad153. Una parte de la OCS pide a los encuestados que califiquen la importancia de cada uno de los cinco aspectos de la propiedad antes mencionados. Los encuestados dan a cada uno de estos aspectos una puntuación de uno a diez, donde diez significa que el aspecto es muy importante para ellos, y uno significa que no es en absoluto importante. No es sorprendente que los encuestados reporten que los cinco aspectos son importantes: las puntuaciones promedio de todos los ítems son superiores a 7.0 en la mayoría de las empresas de OCS. La característica más interesante y consistente de las respuestas de los pueblos es que la justicia es claramente calificada como la más importante, como se ve en la figura 1. De hecho, no importa cómo analizamos los datos, las personas abrumadoramente clasifican la justicia como la más importante. Esto es cierto para los gerentes y no gerentes, los nuevos empleados y los empleados a largo plazo, hombres y mujeres, jóvenes y viejos, altos pagados y con salarios más bajos. Incluso para las personas que identificamos como cínicos. La Figura 1 también indica que la influencia es constantemente calificada como la menos importante de los cinco aspectos. Es menos importante que un concepto relacionado: la participación. En otras palabras, los empleados parecen dar más valor a la participación en las decisiones que afectan a su experiencia de trabajo diario (participación) que a las decisiones estratégicas globales (influencia). Un patrón sorprendente emerge una y otra vez en los datos: los gerentes medios y los supervisores tienden a calificar estos significados de propiedad como menos importantes que otros empleados, incluyendo a los gerentes senior.2 Para la mayoría de la gente, los gerentes intermedios son la cara de la compañía y un La cultura de la propiedad será casi imposible sin su apoyo activo. El efecto incentivo Muchas empresas utilizan implícitamente un modelo que asume que el aspecto financiero de la propiedad es el más importante. Ellos asumen que la propiedad es, principalmente, un incentivo que alinea los intereses de los empleados con los intereses de la empresa. En gran medida esto es cierto, y es esta alineación financiera de intereses que denominamos el efecto de incentivo. El efecto de incentivo refleja la capacidad de propiedad de los empleados para dar a los empleados una razón monetaria para desempeñar bien su trabajo. Juega un papel esencial en la motivación de los empleados, ya que da a cada empleado un motivo de lucro individual para promover el éxito de la empresa y su valor de las acciones. El efecto de incentivo también es crucial por una segunda razón. Las investigaciones anteriores indican que los empleados no sentirán la propiedad psicológica hasta que confíen en que compartirán los beneficios financieros de la propiedad3. Hasta que sientan el efecto de incentivo. Algunas empresas no esperan que los empleados se sientan como dueños. Ellos pueden querer nada más que una nueva forma de motivar a los empleados, y esperan que esta motivación se siga automáticamente desde el plan de acciones. En la práctica, sin embargo, la existencia de incentivos basados ​​en la equidad no necesariamente se traduce en una motivación cambiada. Muchos planes de propiedad tropiezan con la desconfianza y el cinismo.4 El efecto de incentivo sólo existe bajo las condiciones adecuadas y las empresas son prudentes para invertir recursos suficientes para educar a la fuerza de trabajo y para comunicar los detalles de su plan de acciones. Es probable que el efecto de incentivo sea más fuerte en las empresas que ofrecen recompensas a corto o medio plazo, como opciones de compra de acciones, participación en ganancias o participación en los beneficios. En algunos casos, sin embargo, estos incentivos pueden ser realmente demasiado poderosos: el incentivo a corto plazo puede abrumar la preocupación por la viabilidad a largo plazo de la empresa, dando lugar a una mentalidad de casino donde la lealtad de los empleados primaria es a su propio bien financiero a corto plazo - siendo. La fórmula más poderosa para el éxito parece implicar una combinación de incentivos a corto plazo, incentivos a largo plazo (como un ESOP) y una cultura que involucre a personas más allá del nivel puramente financiero. El efecto de incentivo puede crearse mediante bonos basados ​​en acciones o planes de jubilación que imitan los flujos de efectivo de la propiedad de acciones. Sin embargo, un último punto a extraer de la figura 1 es que el aspecto financiero de la propiedad no es la principal prioridad identificada por la mayoría de los encuestados. Los otros aspectos de la propiedad, que llamamos el efecto de la cultura, se exploran a continuación. El efecto de la cultura Si bien el efecto de incentivo puede simularse mediante herramientas de compensación de propiedad, el efecto de la cultura es exclusivo de la propiedad de los empleados. Es una profunda conexión con la empresa, una relación basada en algo más que dinero. La propiedad puede dar a los empleados una razón para pertenecer a la empresa. El efecto de la cultura es el resultado de la propiedad psicológica, y sólo existe en las empresas que fomentan activamente un sentido de propiedad en la fuerza de trabajo. Hemos sugerido en otra parte que una cultura de propiedad tiene múltiples dimensiones, incluyendo el acceso a la información, un grado de aporte a las decisiones, un sentido de imparcialidad organizacional y una perspectiva empresarial. Cada una de estas dimensiones implica un equilibrio entre los derechos otorgados a los empleados y las responsabilidades que aceptan. Más información sobre la cultura de la propiedad está disponible en otras publicaciones 5, pero aquí nos enfocamos en una cultura de propiedad: la justicia, que los datos de la figura 1 indican es de importancia central en cómo los empleados conceptualizan la propiedad. La Figura 2 apoya la misma conclusión. Hay una fuerte relación negativa entre el cinismo y la imparcialidad percibida. (Aquí la equidad se mide por un artículo OCS que pregunta hasta qué punto los encuestados están de acuerdo en que, en conjunto, esta empresa es justa para sus empleados.6 Las diferencias entre estos grupos se basan en datos de más de 2.500 propietarios de empleados y es altamente estadísticamente significativa. Es la correlación, no causal, pero implica que las empresas interesadas en los beneficios del efecto de la cultura sería bien aconsejado centrarse en la equidad ¿Por qué las empresas se molestan con el efecto de la cultura El efecto de incentivo es necesario, Desde el efecto de la cultura. Los estudios indican que por sí mismo la propiedad tiene un impacto incierto en el rendimiento de la empresa. Una ética de la participación en la empresa es necesaria para cambiar los comportamientos. Un investigador escribió que la combinación de propiedad de los empleados y la participación significativa hace posible la propiedad de los empleados Las empresas, por término medio, no disponen de una ventaja para sus competidores.7 Esta conclusión es también coherente con los datos aquí presentados sobre la importancia secundaria del aspecto financiero de la propiedad. Implicaciones en la gestión Los datos sugieren cinco pasos que los líderes pueden considerar en sus propias empresas. Concéntrese en la imparcialidad. Las empresas deben hacer un esfuerzo explícito para buscar y resolver los problemas de equidad de la fuerza de trabajo. Considere la posibilidad de reaccionar a las preocupaciones ya sea a través del cambio de políticas o la comunicación de los principios detrás de las políticas que se perciben como injusto. Preste especial atención al tratamiento especial percibido y al favoritismo. En general, la equidad es probable que sea un tema efectivo en las comunicaciones de la empresa. Las empresas deben considerar explícitamente usar ideas de equidad en su presentación de la razón de su plan de propiedad. Apoyar a gerentes medios y supervisores. Los gerentes de nivel medio a menudo necesitan apoyo sustancial antes de cambiar sus percepciones de propiedad. Las empresas que aún no han iniciado su transición a la propiedad de los empleados pueden querer involucrar a los supervisores y gerentes intermedios en el proceso de diseño para asegurar que apoyan el producto final. Planifique la participación de los empleados. Especialmente en las primeras etapas de la propiedad de los empleados, las empresas deben concentrarse en involucrar a las personas en las decisiones locales (a nivel del departamento, grupo de trabajo o incluso del lugar de trabajo individual) en lugar de preocuparse más por toda la empresa. La participación a nivel estratégico global a menudo se hace importante con el tiempo y tiene un poderoso efecto simbólico, pero son los asuntos cotidianos los que probablemente tendrán el mayor efecto inmediato en la mayoría de las actitudes de los pueblos. Vincular los programas de la empresa a la propiedad. La propiedad puede ser un pegamento para vincular varios programas de la empresa (bonos, iniciativas de seguridad, rediseño del trabajo, procedimientos de contratación, paquetes de beneficios y programas de comunicaciones) juntos en un todo coherente. Pregunte a la gente lo que quieren de la propiedad. Encuentre una manera sistemática y psicológicamente segura para que la gente exprese lo que la propiedad significa para ellos. Esto le permitirá adaptar diferentes características del plan de propiedad a las necesidades particulares de su fuerza de trabajo y hacer un seguimiento de los cambios con el tiempo. Si realiza cambios basados ​​en esta entrada, dígale a la gente que el cambio se hizo porque dijeron que lo querían. Vincular el cambio a su entrada puede ser tan importante como el cambio mismo. Los Informes de Cultura de Propiedad son una serie de documentos de trabajo publicados por Ownership Associates, Inc. Otros temas disponibles en la web son: 1 Rudmin, F. W. y J. W. Berry, Semantics of Ownership: A Free-Recall Estudio de la Propiedad, The Psychological Record, Vol. 37, 1987, pág. 257. 2 Hay dos excepciones a esta generalización. En primer lugar, los gerentes superiores dan una influencia de menor importancia que los gerentes medios y supervisores. En segundo lugar, los mandos intermedios y los supervisores están esencialmente ligados a los no gestores sobre la importancia de la comunidad. De lo contrario, los gerentes y supervisores de nivel medio tienen las calificaciones más bajas entre estos tres grupos de empleados. 5 Véase Creación de una cultura de propiedad. Un plan de estudios disponible de Ownership Associates, o la teoría de la propiedad, un artículo disponible en la web mundial en la propiedad de los asociados. 6 Los encuestados son categorizados como cínicos, empleados neutrales y creyentes basados ​​en un método descrito en Cynics de Propiedad, The Ownership Culture Report. No. 3. En esta tabla, la categoría cínica incluye ambos tipos de cínicos identificados en ese artículo: cínicos situacionales y cínicos ideológicos. La diferencia entre los dos grupos de cínicos sobre este elemento de equidad no es estadísticamente significativa. La equidad será el tema de un futuro Informe de Cultura de la Propiedad. 7 Kardas, Peter, Comparación de las tasas de crecimiento de las empresas de propiedad de los empleados con sus competidores participativos. El problema de los incentivos financieros 8212 y qué hacer al respecto Los bonos y las opciones sobre acciones a menudo mejoran el rendimiento. Pero también pueden conducir a un comportamiento poco ético, la rotación de combustible y fomentar la envidia y el descontento. En este artículo de opinión, los profesores de administración de Wharton, Adam Grant y Jitendra Singh, argumentan que es hora de recortar el dinero como una fuerza motivacional principal en los negocios. En cambio, dicen, los empleadores deberían prestar mayor atención a la motivación intrínseca. Eso significa diseñar trabajos que provean oportunidades para hacer elecciones, desarrollar habilidades, hacer trabajo que importa y construir conexiones interpersonales significativas. Enron. Tyco WorldCom. La crisis financiera. A medida que los escándalos corporativos y los fiascos éticos rompen la economía estadounidense, es hora de dar un paso atrás y reflexionar. ¿Qué tienen en común estos desastres? Creemos que la confianza excesiva en los incentivos financieros es un factor clave. A partir de mediados de los años setenta y ochenta, surgió la opinión de la gerencia de que el papel principal del liderazgo corporativo era maximizar los intereses de los accionistas. Con el tiempo, esta visión llegó a ser conocida como financialización, y maximizar el valor para los accionistas se convirtió en el mantra reinante. Con el tiempo, la creencia se convirtió en cuestionamiento casi axiomático que era equivalente a la herejía en muchas escuelas de pensamiento. Esta perspectiva más amplia se tradujo en niveles más bajos de las organizaciones en un énfasis en recompensar a los empleados con incentivos financieros dependientes del rendimiento. El pensamiento parecía ser: G y los incentivos de derecho, y la gente estará motivado a un mejor rendimiento, lo que resulta en un mejor rendimiento para la empresa. Los investigadores Brian Hall de la Escuela de Negocios de Harvard y Kevin Murphy de la Universidad del Sur de California encontraron que menos de 10 de la remuneración total de los ejecutivos en las empresas públicas estaba supeditada a los precios de las acciones a principios de los años noventa. Y a pesar de la mala prensa y el escándalo público que los grandes pagos generados a raíz de la crisis financiera 8212 cuando los críticos señalaron que muchos altos ejecutivos habían sido muy recompensados ​​por las actuaciones a corto plazo que finalmente resultó desastroso 8212 el sistema avanza. Los bonos de CEO en 50 grandes compañías estadounidenses subieron más de 30 el año pasado, una ganancia no vista desde antes de la recesión, informó The Wall Street Journal a mediados de marzo. Para ser claros, no estamos sugiriendo que las empresas abandonen los incentivos financieros. De hecho, hay una gran cantidad de evidencia de que estos incentivos pueden motivar mayores niveles de rendimiento y productividad. Para evaluar los resultados a través de múltiples estudios, los investigadores han utilizado una técnica llamada meta-análisis. Como Sara Rynes de la Universidad de Iowa y sus colegas resumen, en promedio, los incentivos financieros individuales aumentan el desempeño de los empleados y la productividad en 42 a 49. Pero estas ganancias tienen un costo. Nuestra preocupación radica en las consecuencias imprevistas de los incentivos financieros. Tres riesgos importantes Hace varios años, Green Giant, una unidad de General Mills, tuvo un problema a la hora de hacer frente a la contaminación, De sus plantas: los guisantes congelados estaban siendo empaquetados con las piezas del insecto. Con la esperanza de mejorar la calidad del producto y la limpieza, los gerentes diseñaron un plan de incentivos en el que los empleados recibieron un bono por encontrar piezas de insectos. Los empleados respondieron trayendo partes de insectos de su casa, sembrándolas en paquetes de guisantes congelados y luego 8220finding8221 para ganar el bono. Este es un ejemplo relativamente benigno, pero apunta a un problema serio. Los incentivos pueden mejorar el desempeño, pero no garantizan que los empleados los ganen siguiendo los caminos más morales o éticos. La investigación del profesor de gestión de Wharton Maurice Schweitzer y sus colegas demuestran que cuando las personas son recompensadas por el logro de metas, es más probable que participen en conductas poco éticas, como engañar por exagerar su rendimiento. Esto es especialmente probable cuando los empleados caen justo debajo de sus metas. Harvard Business School8217s Michael Jensen ha ido tan lejos como para proponer que el engaño para ganar bonos 8212, como por el envío de productos sin terminar o cocinar los libros para superar los analistas8217 las expectativas 8212 se ha convertido en la norma en muchas empresas. Contenido patrocinado: Cuando hay fuertes incentivos financieros, muchos empleados cruzarán límites éticos para ganarlos, convenciéndose de que los fines justifican los medios. Cuando valoramos una recompensa, a menudo elegimos el camino más corto y más fácil para alcanzarlo y luego convencemos de que no hicimos ningún mal. Esta tendencia a racionalizar nuestro propio comportamiento es tan penetrante que los psicólogos Carol Tavris y Elliot Aronson publicaron recientemente un libro llamado Errores fueron hechos (pero no por mí) para explicar cómo justificamos las decisiones perjudiciales y los actos poco éticos. Además de fomentar el mal comportamiento, los incentivos financieros conllevan el costo de crear desigualdad salarial, lo que puede impulsar la rotación y perjudicar el desempeño. Cuando las recompensas financieras se basan en el rendimiento, los gerentes y los empleados que realizan los mismos trabajos reciben diferentes niveles de compensación. Numerosos estudios han demostrado que la gente juzga la equidad de su remuneración no en términos absolutos, sino más bien en términos de cómo se compara con el pago ganado por los compañeros. Como resultado, la desigualdad salarial puede llevar a la frustración, los celos, la envidia, la decepción y el resentimiento. Esto es porque la compensación no sólo nos permite apoyar a nosotros mismos y nuestras familias es también una señal de nuestro valor y estatus en una organización. En Google en 2004, Larry Page y Sergey Brin crearon Founders8217 Awards para otorgar donaciones multimillonarias a empleados que hicieron contribuciones importantes. El objetivo era atraer, recompensar y retener a empleados claves, pero el blogger Greg Linden informa que las subvenciones se dispararon porque aquellos que no les hacían sentirse ignorados.8221 Esta afirmación es apoyada por pruebas rigurosas. Notre Dame8217s Matt Bloom ha demostrado que las empresas con una mayor desigualdad salarial sufren una mayor rotación de directivos y empleados. También descubre que los equipos de béisbol de las Grandes Ligas con mayores brechas entre los jugadores con los salarios más altos y los menos pagados pierden más juegos y anotan menos carreras que los equipos con distribuciones de pago más comprimidas. Los beneficios para los de alto rendimiento son aparentemente superados por los costos para los que tienen un desempeño bajo, quienes aparentemente se sienten tratados injustamente y reducen su esfuerzo como resultado. De manera similar, Phyllis Siegel en Rutgers y Donald Hambrick en Penn State han demostrado que las empresas de alta tecnología con mayor desigualdad de salarios en sus equipos de alta gerencia tienen un promedio más bajo de mercado a valor de libro y rendimientos para los accionistas. Los investigadores explican: 8220 Aunque un plan de remuneración que recompensa a los individuos con base en sus valores respectivos a la empresa no parece insalubre en la superficie, puede generar efectos negativos sobre la colaboración, ya que los ejecutivos se involucran en comparaciones injustas entre sí. Mostró que los ejecutivos tienen más probabilidades de abandonar las empresas con alta desigualdad salarial. La conclusión es que los incentivos financieros, por definición, crean desigualdades salariales que a menudo socavan el desempeño, la colaboración y la retención. Un tercer riesgo de incentivos financieros radica en la reducción de la motivación intrínseca. En la década de 1970, Stanford8217 Mark Lepper y sus colegas diseñaron un estudio en el que los participantes fueron invitados a jugar para divertirse. Los investigadores entonces comenzaron a proporcionar premios para el éxito. Cuando se llevaron las recompensas, los participantes dejaron de jugar. Lo que comenzó como un juego divertido se convirtió en trabajo cuando el rendimiento fue recompensado. Esto se conoce como el efecto de sobrejustificación: Nuestro interés intrínseco en una tarea puede ser eclipsado por un fuerte incentivo, que nos convence de que estamos trabajando para el incentivo. Numerosos estudios encabezados por los psicólogos Edward Deci y Richard Ryan de la Universidad de Rochester han demostrado que las recompensas a menudo socavan nuestra motivación intrínseca para trabajar en tareas interesantes y desafiantes, especialmente cuando se anuncian de antemano o se administran de manera controlada. Autonomía, Maestría y Propósito Por lo tanto, los buenos resultados generados por los incentivos financieros deben sopesarse contra los malos: fomentar un comportamiento poco ético que genera una desigualdad salarial que reduce el rendimiento y aumenta el volumen de negocios y disminuye el interés intrínseco en el trabajo. Para limitar los efectos negativos, recomendamos que los incentivos financieros se (a) se utilicen principalmente para tareas que no sean interesantes para la mayoría de los empleados, (b) se realicen en tamaños pequeños para que no socaven la motivación intrínseca y (c) Para apoyar la motivación intrínseca. Stanford8217s Chip Heath ha demostrado que los directivos tienden a tener un fuerte sesgo a favor de los incentivos extrínsecos: dependen demasiado de las recompensas financieras, subestimando la importancia de la motivación intrínseca. En la unidad: La verdad sorprendente sobre lo que nos motiva. Daniel Pink resume un rico cuerpo de evidencia de que la motivación intrínseca es apoyada por tres factores clave: la autonomía, la maestría y el propósito. El alto esfuerzo y el rendimiento a menudo resultan del diseño de puestos de trabajo para proporcionar libertad de elección, la oportunidad de desarrollar habilidades y conocimientos especializados y la oportunidad de hacer el trabajo que importa. La evidencia también apoya la importancia de un cuarto factor: un sentido de conexión con otras personas. La autonomía implica libertad de elección en qué hacer, cuándo hacerlo, dónde hacerlo y cómo hacerlo. Una extensa investigación ha demostrado que cuando los individuos y equipos reciben autonomía, experimentan una mayor responsabilidad por su trabajo, invierten más tiempo y energía en él, desarrollan procesos más eficientes e innovadores para completarlo y, en última instancia, producen mayor calidad y cantidad. Por ejemplo, en un estudio realizado en una empresa de impresión, Fred Morgeson y sus colegas encontraron que cuando los equipos carecían de retroalimentación clara y sistemas de información, darles autonomía les llevó a dedicar más esfuerzo, usar más habilidades y dedicar más tiempo a resolver problemas. Numerosos otros estudios han demostrado que permitir a los empleados a ejercer opciones sobre metas, tareas, horarios de trabajo y métodos de trabajo puede aumentar su motivación y rendimiento. El dominio implica la oportunidad de desarrollar conocimientos especializados, habilidades y experiencia. La investigación muestra que cuando los empleados tienen oportunidades de dominio, naturalmente buscan oportunidades para aprender y contribuir. Por ejemplo, la investigación de la Universidad de Sheffield8217 Toby Wall y sus colegas documentaron los beneficios de dar a los operadores de equipos de fabricación la oportunidad de desarrollar las habilidades para reparar máquinas, en lugar de esperar a los ingenieros, programadores y supervisores para solucionarlos. Los operadores aprovecharon esta oportunidad de dominio para crear estrategias para reducir el tiempo de inactividad de las máquinas y trabajaron para aprender a prevenir problemas en el futuro. Como resultado, fueron capaces de completar las reparaciones más rápidamente y reducir el número total de reparaciones. El propósito implica la experiencia de contribuir a un esfuerzo o causa significativa. Adam Grant (uno de los autores de esta pieza) ha demostrado que cuando los empleados cumplen incluso un solo cliente, cliente o usuario final que se benefician de su trabajo, obtienen una comprensión más clara del propósito de su trabajo, lo que los motiva a trabajar más duro Y más inteligente. Por ejemplo, cuando los recaudadores de fondos de la universidad reunieron a un solo estudiante de beca que se beneficiaron del dinero que ellos crecieron, el número de llamadas que hicieron por hora se duplicó y sus ingresos semanales aumentaron en 500. Y cuando los radiólogos vieron una foto del paciente cuya X Estaban evaluando, sentían más empatía, trabajaban más y alcanzaban mayor precisión diagnóstica. En El Camino De La India. Los profesores de administración de Wharton, Peter Cappelli. Harbir Singh. Jitendra Singh (un autor de esta pieza) y Michael Useem observan que las empresas indias han encontrado éxito en motivar a los empleados cultivando un fuerte sentido de propósito y misión. Como Adam Smith, el padre de la economía, escribió en A Theory of Moral Sentiments. ¿Cómo puede suponerse, por egoísta que sea, que hay en su naturaleza ciertos principios que le interesan en la fortuna de los demás y le hacen necesaria su felicidad, aunque no obtiene más que el placer de verla? De comunidad, pertenencia y ser valorados por otros. Aunque los incentivos financieros pueden apoyar la conexión para los artistas estrella, a menudo lo impiden al resto de la organización creando desigualdad salarial. Los estudios demuestran consistentemente que el factor más fuerte de la rotación no es el pago, sino la calidad de las relaciones de los empleados con los supervisores, los compañeros de trabajo y los clientes. En un metanálisis dirigido por Rodger Griffeth de la Universidad Estatal de Georgia, la calidad de las relaciones con sus jefes directos explicaba más del doble de variación en las decisiones de dejar de fumar que sus niveles objetivos de pago o satisfacción con su salario. Incluso un pequeño pero genuino gesto de agradecimiento puede ayudar a los empleados a sentirse valorados. En un estudio realizado con Francesca Gino de Harvard Business School, Adam Grant encontró que el esfuerzo de los empleados del centro de llamadas aumentó en 51 durante la semana después de que un gerente externo les pagó una sola visita para expresar su agradecimiento por su trabajo. En pocas palabras, las relaciones son importantes para la retención y la motivación. Encontrar el contexto adecuado Amy Mickel, de la Universidad Estatal de California, Sacramento, y Lisa Barron, de la Universidad de California en Irvine, han argumentado que los gerentes deben pensar más detenidamente sobre el poder simbólico de los incentivos financieros: quién los distribuye, Donde se distribuyen ya quiénes se distribuyen. Cuando los incentivos son otorgados por líderes de alto estatus, los empleados pueden considerarlos más significativos. Por ejemplo, el blogger Greg Linden señala que 8220Google rara vez otorga Premios Founders8217 ahora, prefiriendo repartir premios ejecutivos más pequeños, a menudo aumentados por visitas en persona de Page y Brin.8221 Cuando los incentivos se conceden en público, otorgan mayor estatus pero también hacen Desigualdad más destacada. El diseño cuidadoso de programas de incentivos financieros para llevar significado simbólico puede ser una ruta importante para mejorar su efectividad y reducir sus consecuencias adversas. Así que, ¿cómo se ve el panorama general? Creemos que los incentivos financieros tienen un papel importante que desempeñar en la motivación de los empleados, pero la realidad de la motivación humana es más compleja que la visión más simple incorporada al modelo de financiarización. La dependencia excesiva de los incentivos financieros puede conducir a consecuencias imprevistas que a veces vencieron los mismos objetivos que están diseñados para lograr. Creemos que también es importante, por ejemplo, crear contextos culturales que ayuden a conformar normas, valores y creencias que especifiquen pautas para acciones inapropiadas, independientemente de los incentivos financieros. Tal vez tal enfoque habría salvado a los miembros de la junta escolar en Kenosha, Wisconsin, de perder una gran parte de sus planes de jubilación en inversiones de riesgo llamadas obligaciones de deuda colateralizada (CDOs, Collateralized Debt Obligations). Estas inversiones nunca deberían haber sido vendidas a ellos. Aunque los incentivos financieros para todos los actores de la cadena de decisión estaban bien alineados, lo que aparentemente faltaba era la moderación ética necesaria.